取締役の職務執行を確認
会社の業務や意思決定が法令・定款に沿って適切に行われているか、 利益相反や内部統制の運用状況も含めて確認します。
上場準備に “本当に必要”な 常勤監査役を。
ベンチャー監査役の会の運営を通じて、
候補者の実務・志向・コミュニケーション特性まで
把握したうえでマッチングします。
当サービスについて
監査役人材ポータルとは
IPO実務の知見で、
上場準備に必要な常勤監査役をご紹介
上場準備に必要な常勤監査役をご紹介
監査役人材ポータルは、上場準備・ガバナンス強化に取り組む企業様へ、常勤監査役（またはそれに準ずる実務経験者）をご紹介する人材紹介サービスです。
当社は「ベンチャー監査役の会（常勤監査役の勉強会・交流会）」を運営しており、候補者をネット広告で広く集めるのではなく、日頃から学びと交流を通じて接点を持ち、実務経験・志向性・コミュニケーション特性まで理解した上でマッチングします。
また、IPOの第一線で長年実務に携わってきた代表が、上場準備で本当に必要となる要件を整理し、企業様の状況に合わせて最適な人材像をご提案します。
※監査役は会社法上、業務執行を行う立場ではありません。
当社では、法令・ガバナンスの枠組みに配慮し、
適切な体制づくりを支援します。
取扱職種
企業フェーズ
（N-2期／N-1期／上場直前など）や
体制状況に応じて、
必要要件を一緒に整理します。
常勤監査役
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監査等委員
（常勤・非常勤） -
社外監査役
（非常勤） -
監査役補佐/監査役スタッフ
（必要に応じて）
CFO／管理部長／法務・総務／
経理・財務／経営企画／IR 等の
コーポレート領域全般にも対応しております。
ご提案できる候補者像
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・
上場企業での監査役／監査等委員経験者
-
・
管理部長・CFO等、管理部門の
責任者経験者 -
・
監査法人対応・内部統制の実務経験者 （フェーズにより）
上場準備の現場で、
こんな状況はありませんか？
-
上場準備に必要だが、
監査役要件の整理ができていない -
できるだけ早く体制を整えたい
（採用に時間をかけられない） -
経営のスピードを落とさず、
適切な距離感で伴走してほしい -
管理部門がリソース不足で、
論点整理やレビューを進めたい -
監査法人／主幹事対応を見据えた
経験者がほしい -
報酬の相場感が分からず、
条件設計が難しい
監査役は「置けばOK」ではなく、
上場準備の論点が増えるほど
“実効性”が問われます。
サービスの強み（他社との違い）
当社が選ばれる理由
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強み
候補者を「深く理解した」ご紹介
ベンチャー監査役の会の運営を通じ、候補者の経験・志向性・コミュニケーション特性まで把握した上でご紹介します。
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強み
IPO実務の要件整理ができる
代表がIPO第一線の知見をもとに、企業フェーズに応じた「必要要件」を整理し、ミスマッチを防ぎます。
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強み
スピード重視の提案フロー
要件の整理から候補者提案まで、スピード感をもって回せる体制を整えています。
-
強み
守秘・コンプライアンス前提の運用
情報管理・守秘を徹底し、候補者・企業双方が安心して進められるプロセスを設計しています。
コンサルタント
導くために、専門家が伴走
「最短で整える」だけでなく、
「上場後も破綻しない体制」を
見据えてご提案
IPOの第一線で長年実務に携わり、上場準備で求められる人材要件（CFO、法務、財務、経理、経営企画、総務、人事、IR、内部監査、常勤監査役等）を熟知。
また、ベンチャー監査役の会の運営を通じ、監査役人材との日常的な接点を持ち、候補者の強みと適性を踏まえた提案を行います。
また、ベンチャー監査役の会の運営を通じ、監査役人材との日常的な接点を持ち、候補者の強みと適性を踏まえた提案を行います。
マルコ・ポーロ合同会社 代表社員
黒坂 卓司
対応領域・ご紹介事例
上場に必要な人材をご紹介
※こちらに掲載した企業やポジションは一例です。
御社に必要となる適正な人材をご紹介いたします。
ご紹介の流れ
スムーズな紹介までの流れ
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STEP 1
無料相談 （フォーム）
上場スケジュール／現体制／詰まりどころなど、簡単にご共有ください。
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STEP 2
ヒアリング （状況・要件整理）
期待役割・必要スキルを整理し、要件の優先順位を決めます。
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STEP 3
候補者の ご提案・面談調整
候補者の強みと適性を添えてご提案し、面談を調整します。
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STEP 4
条件調整〜 ご紹介・ご契約へ
条件調整と手続きの流れを整理し、双方が納得できる形で進めます。
よくある質問
ご不明な点を明確に
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A 可能です。ガバナンス体制の構築から一緒に整理します。
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A 社長直下などの体制計も含め、状況に合わせてご提案します。
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A ご相談内容や要件の整理状況により異なります。
まずはご状況を伺い、進め方をご案内します。 -
A 守秘義務を徹底し、必要範囲でのみ情報共有します。
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A 企業フェーズにより必要条件は変わります。状況を伺い要件整理します。
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A 可能です。現状整理と必要論点の洗い出しからご一緒します。
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A 体制・会議体・情報共有の進め方も含め、分かる範囲で管理してご案内します。
監査役人材を選ぶための基礎知識
自社に必要な監査役人材を整理
監査役は、ただ「置けばよい」役職ではありません。
企業の機関設計、上場準備の進捗、経営陣との役割分担によって、 求められる経験や働き方は異なります。ここでは、監査役の役割と種類、 選任時に確認したいポイントを、採用を検討する企業様向けに整理します。
ROLE
監査役が担う3つの役割
監査役は株主によって選任され、取締役の職務執行を監査する会社法上の機関です。 経営陣とは異なる立場から、企業の健全な成長とガバナンスを支えます。
計算書類の適正性を確認
会社が作成した計算書類などを確認し、会計監査人がいる場合は、 その監査方法や結果の相当性も確認します。
監査結果を株主へ報告
1年間の監査結果を監査報告にまとめ、取締役の職務執行や 計算関係書類に関する監査意見を株主総会などで報告します。
TYPE
機関設計や働き方により、必要な監査人材は異なります
常勤監査役
日常的に社内の状況を把握し、取締役会への出席、重要書類の閲覧、 各部門へのヒアリングなどを継続的に行います。上場準備の現場に入り、 体制整備を確認できる人材が求められます。
非常勤監査役
弁護士、公認会計士、税理士、経営経験者などが専門性を生かし、 独立した視点から監査を行います。常勤監査役と連携しながら、 特定分野の知見を補完します。
社外監査役
会社や経営陣から独立した立場で経営を監督します。上場準備では、 会社法上の社外性だけでなく、証券取引所が定める独立性の要件も 見据えた候補者選定が必要です。
監査等委員
監査等委員会設置会社において、取締役として議決権を持ちながら 監査・監督を担います。機関設計や役割が監査役とは異なるため、 企業の方針に合った経験を持つ人材が必要です。
DIFFERENCE
監査役と内部監査担当者の違い
どちらも企業の監査を担いますが、立場・監査対象・役割が異なります。 上場準備では両者が情報を共有し、それぞれの独立性を保ちながら連携することが重要です。
| 比較項目 | 監査役 | 内部監査担当者 |
|---|---|---|
| 主な立場 | 株主に代わり、取締役を監査する会社法上の機関 | 経営者の指示のもとで監査する社内組織・従業員 |
| 主な監査対象 | 取締役の職務執行、計算書類など | 各部門の業務、内部統制、業務プロセスなど |
| 主な役割 | 経営監視、業務監査、会計監査、監査報告 | 業務改善、リスク管理、内部統制・J-SOX対応 |
SELECTION
マルコ・ポーロ合同会社が候補者を見る5つの視点
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01
監査役としての覚悟があるか
経営陣にとって耳の痛い内容であっても、企業の健全な成長に必要な意見を伝える覚悟が求められます。
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02
環境変化への対応力があるか
組織や事業環境が短期間で変わる上場準備企業で、過去の経験に固執せず柔軟に対応できることが重要です。
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03
必要な情報を自ら集められるか
与えられた資料だけで判断せず、社内外から必要な情報を収集し、状況を立体的に把握する力を確認します。
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04
立場の異なる相手と対話できるか
経営者、取締役、管理部門、内部監査、監査法人などと信頼関係を築き、必要な意見を伝える力が必要です。
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05
経済的に独立しているか
特定企業の報酬に過度に依存せず、必要な場面で独立した判断と意見を示せる状態かを重視します。
IPO PHASE
上場準備フェーズ別に考える監査役人材
準備開始前
成長に必要な挑戦を後押し
リスクを避けるだけでなく、企業成長のために取るべきリスクを見極め、経営者の背中を押せる人材。
N-3〜N-2期
成長と規律を両立する環境づくり
規程、会議体、内部統制、監査体制を整えながら、事業成長を止めない運用を支えられる人材。
N-1〜申請期
規律ある成長と審査対応を支える
監査実績を積み上げ、主幹事証券・監査法人と連携しながら、必要な指摘を経営陣へ伝えられる人材。
上場後
企業価値の向上に貢献
ガバナンスや法令遵守に加え、中長期的な企業価値の向上という視点から経営を監督できる人材。
※実際に必要となる体制や選任時期は、企業の機関設計、事業内容、上場準備状況により異なります。
MISMATCH
監査役採用で起こりやすいミスマッチ
意見を伝える相手が偏ってしまう
社長や取締役には必要な意見を伝えず、管理部門にだけ厳しく指摘する状態では、監査役本来の経営監督機能が十分に働きません。
リスク許容度が企業と合わない
成長に必要なリスクと監査役が許容できるリスクに大きな差があると、経営判断が停滞します。専門性だけでなく、リスクへの考え方も確認が必要です。
